Das Rad nicht neu erfinden

Geschäftsmodelle im Energiemarkt

Der Energiemarkt ist durch die Energiemarktliberalisierung und die Energiewende schon seit längerem im Wandel. Da dieser Wandel Anwender traditioneller Geschäftsmodelle unter Druck setzt, gleichzeitig aber auch neue Wertschöpfungspotentiale fördert, gibt es bereits umfangreiche Informationen für Geschäftsmodelle in der Energiewirtschaft.

Die Aufgabe besteht also weniger darin, neue Geschäftsmodelle zu (er)finden, sondern vielmehr der strukturierten Bewertung und Umsetzung dieser Geschäftsmodelle unter Berücksichtigung der individuellen Ausgangssituation des jeweiligen Unternehmens.

In diesem Post stelle ich daher unsere Geschäftsmodell-Datenbank vor, die bereits über 60 zukunftsfähige Geschäftsmodelle enthält. Die Sortierung erfolgte dabei anhand von Trends (Flexibilität, Kostensenkung, Nachhaltigkeit, Big-Data, Markteintritt), entsprechenden Wertschöpfungsstufen, sowie Zielgruppen.

Die Bewertung der Geschäftsmodelle wurde anhand aufzubringender Kosten, möglicher Kostendegression, erzielbarer Erlöse, Marktreife des Geschäftsmodells und der in den vorherigen Posts erarbeiteten Szenarien durchgeführt.

Geschäftsmodelle für die Trends des Energiemarkts

Zum Einstieg werden die Trends auf dem Energiemarkt betrachtet, um ausgewählte Geschäftsmodelle der Datenbank vorzustellen.

Big-Data in der Energiewirtschaft

Durch die Verschneidung unterschiedlicher Daten entstehen Potentiale für neue Geschäftsmodelle. Allgemein sind diese Geschäftsmodelle zum Thema Big-Data durch relativ geringe Kosten, allerdings auch durch begrenzte Erlöspotentiale geprägt. Die meisten Geschäftsmodelle, die sich mit diesem Trend befassen, haben bereits Ihre Marktreife erreicht. Sie schärfen die Dienstleistungsausrichtung des Unternehmens und können den traditionellen Commodity getriebenen Wertbeitrag ergänzen. Die Geschäftsmodelle sind für alle vorgestellten Szenarien interessant auch wenn sie ihr volles Potential insbesondere für die komplexe, dezentrale und regenerative Energiewelt entfalten.

• Bündelprodukte z.B. bei Messstellenbetrieb und Stromvertrieb inkl. Analyse von Einsparpotentialen und Flexibilitätsoptionen
• Automatisierte Bilanzkreisabrechnungen (bzw. valide Schätzungen)
• Qualitativ hochwertige Echtzeitdaten und deren Verknüpfung für Last-, Demand-Side und Engpassmanagement

Erschließung und Vermarktung von Flexibilitätsoptionen

Die regenerative und dezentrale Energiewelt benötigt Flexibilitätsoptionen, um Stromangebot und -nachfrage jederzeit im Gleichgewicht halten zu können. In den letzten Jahren wurden erste Leuchtturmprojekte auf der Angebotsseite umgesetzt. Auf der Nachfrageseite insb. im RLM (?)-Bereich (Industriekunden) sind viele Potentiale noch nicht erschlossen. Die Kosten für diese Geschäftsmodelle sind relativ hoch, da meist neue Technik/Hardware eingesetzt werden muss. Kostendegressionen durch Skaleneffekte und hohe Erlöspotentiale machen die Geschäftsmodelle dennoch attraktiv. Die Flexibilitätsvermarktung ist insbesonders für die Szenarien „Erneuerbare Energie“ und „Teure Energie“ interessant.

• Bau, Planung und Betrieb von Power-to-X Lösungen
• Bau, Planung und Betrieb von Hybriden Heizungssystemen (z.B. die Kombination aus BHKW, Wärmepumpen, Solarthermie und PV-Anlagen)
• Bau, Planung und Betrieb von industriellen Großspeichern
• Aktive Unterstützung der Sektorenkopplung (z.B. Verbindung des Strom- und Mobilitätsmarkts im Bereich B2C)

Energieversorgung als High-Involvement-Produkt

Durch die Energiewende und die politische Debatte, steigt das Interesse für das Thema Energie. Dieses neue Interesse, zumindest von einigen Kundengruppen (z.B. Prosumer, RLM-Kunden mit eigener Energiebeschaffung), kann mit Geschäftsmodellen bedient werden, die die Energieversorgung als High-Involvement-Produkt vermarkten und z.B. neuen Komfort ermöglichen. Die Kosten dieser Geschäftsmodelle sind wie die Erlöspotentiale als eher niedrig einzuschätzen. Vergleichbar mit dem Thema Big Data zielen die Geschäftsmodelle eher auf die Festigung der Kundenbeziehungen als auf neue Erlösquellen ab. Die Geschäftsmodelle dieses Bereichs sind robust in Bezug auf die vorgestellten Szenarien, da Sie neue Kundenbedürfnisse von bestehenden Kunden erschließen.

• Beratungsangebot für erfolgreiche Teilnahme an Ausschreibungen für EE-Projekte
• Nischenspezialisierung z.B. als Reststromlieferant für Mieterstromprojekte
• Automatisierter Tarifwechsel im Bereich B2B
• Vertrieb, Installation von Smart Home Produkten inkl. eines flexiblen Stromtarifs

Kostensenkung für den Kunden

Der Strom- und Gaspreis ist maßgeblich durch Steuern und Abgaben geprägt. Kosteneinsparpotentiale lassen sich daher weniger im wettbewerblichen Bereich des Preises erzielen, sondern eher durch die intelligente Belieferung mit reduzierten Abgaben und Umlagen. Niedrige Kosten aber auch niedrige Erlöspotentiale prägen die Geschäftsmodelle. Für den Erfolg dieser Geschäftsmodelle ist eine breite Kundenbasis zur Realisierung von Skaleneffekten wichtig. Die Geschäftsmodelle sind besonders für das Szenario „Teure Energie“ interessant, da bei hohen Preisen das Kosteneinsparpotential tendenziell hoch ist.

• Beratung und Umsetzung einer Automatisierungsstrategie insbesonders für traditionelle Geschäftsmodelle
• Produkte und Dienstleistungen zur Energieautarkie (z.B. Selbstlernende PV- und Speicherlösungen zur Unterstützung des kostenminimalen Strombezugs)
• Minimierung von Netzentgelten durch gezielte EE-Einspeisung oder durch Demand-Side-Management (z.B. Peak-Shaving)
• Nutzung von Preisimpulsen zur Steuerung von connected devices (Weiße Ware wird in der windreichen Nacht genutzt)

Geschäftsmodelle für den Eintritt in den Energiemarkt

Neu in den Energiemarkt einzusteigen ist vielen Unternehmen erst durch die vorangeschrittene Digitalisierung und Regulierungsrichtlinien ermöglicht worden. Etablierte Energieversorgungsunternehmen müssen aufpassen, dass sie nicht zum reinen Energielieferanten ohne aktive Kundenbeziehung verkommen. Der Energiemarkt weist niedrige Markteintrittsbarrieren auf, wodurch die Kosten zumindest für die Wertschöpfungsstufe Vertrieb relativ gering sind. Für neue Marktakteure sind die Erlöspotentiale zunächst gering, da trotz der niedrigen Markteintrittsbarrieren in Technik und/oder den Aufbau einer Marke investiert werden muss. Abhängig vom jeweiligen Geschäftsmodell ist der Markteintritt für alle vorgestellten Szenarien durchführbar. Die Gemeinsamkeit der ausgewählten Geschäftsmodelle ist, dass bestehende, branchenfremde Kundenbeziehungen für den Markteintritt genutzt werden können:

• Energielieferungen aus benachbarten Geschäftsfeldern (z.B. Telekommunikation, Automotive, Wohnungswirtschaft)
• Stromprodukt als Zusatz zum eigentlichen Kernprodukt (z.B. E-Mobility: Kunden tanken kostenlos)

Nachhaltigkeit aus Image und Überzeugung

Der Megatrend Nachhaltigkeit ist nicht nur im Bereich B2C immer präsenter, sondern erreicht auch den Großkundenbereich. Die reine Fokussierung auf die Kosten für Energie weicht einer nachhaltigen Ausrichtung, sei es zum Aufbau eines entsprechenden Images oder aus eigner Überzeugung. Die Marktreife für diese Geschäftsmodelle ist als hoch einzuschätzen und vor allem im Szenario regenerative Energie erfolgsversprechend. Die Kosten müssen hier detailliert betrachtet werden und erlauben keine pauschale Einschätzung, während die Erlöspotentiale im mittleren Bereich liegen.

• Kombination von Direktvermarktung und Regelenergievermarktung für erneuerbare Energien
• Flächendeckendes Repowering von Windanlagen
• Stromsharing bzw. regenerativ erzeugten Strom ohne Intermediär vermarkten

Umsetzung von Geschäftsmodellen

Die kurze Übersicht der neuen Geschäftsmodelle zeigt, dass es nicht an konkreten Ideen mangelt. Wie eingangs bereits erwähnt, sind neben den hier genannten Geschäftsmodellen noch 50 weitere (die meisten davon zumindest schon in Erprobung(?)) in unserer Datenbank verzeichnet. Zukünftig wird es nicht mehr das eine Geschäftsmodell geben, sondern ein Bündel unterschiedlicher maßgeschneiderter Produkte, die die immer individueller werdenden Kundenbedürfnisse bedienen.

Nachdem man sich für eine neue strategische Ausrichtung entschieden hat (welche Geschäftsmodelle möchte ich in meinem Unternehmen umsetzen), beginnt die eigentliche Arbeit aber erst. Für den nötigen Transformationsprozess ist ein erfahrener Partner sehr hilfreich, da viele Themen immer wiederkehren:

• Welche Schritte sollte ich zu welcher Zeit angehen, um den Transformationsprozess erfolgreich durchzuführen?
• Welche internen und externen Prozesse muss ich berücksichtigen?
• Wie schaffe ich es bei umfangreichen Transformationsvorhaben den Überblick zu behalten und strukturiert die notwendigen Schritte durchzuführen?
• Wie erreiche ich alle Stake- und Shareholder des Transformationsprozesses?
• Wie vermittele ich die neue Strategie und Vision auf allen Ebenen des Unternehmens?
• …

Einige dieser Fragen werde ich in meinem nächsten Post anhand eines der oben genannten Geschäftsmodelle beantworten und dabei besonders auf die erfolgreiche und erprobte Methodik des Geschäftsmodell Prototypings zurückgreifen.